L’enjeu de toutes les entreprises reste la compétitivité. Leur faculté à s’adapter à la demande et à évoluer en fonction de l’évolution des modes de consommation. Pour cela, elles ont une mission : rechercher l’amélioration.
Mais alors en quoi l’amélioration continue du Lean Management (Kaizen) est-elle différente de la recherche d’amélioration classique ? Les notions paraissent proches, mais leur application tend à des résultats bien différents.
L’amélioration classique
Dans le cas de la recherche d’amélioration la plus connue, un manager viendra motiver ses équipes pour atteindre ses objectifs. Un bon manager va également les aider lorsque ces dernières rencontrent un obstacle. Un seul but : remplir les objectifs déterminés par la direction, en accord avec la stratégie globale.
La menace qui plane sur cette première méthode, c’est une durée de vie assez courte de l’engagement des collaborateurs.
En effet, il y a fort à parier que la motivation retombe après avoir obtenu les premiers résultats. Ou même lorsque le premier obstacle se présente.
Par ailleurs, la succession de sujets, la cadence pour remplir toujours de nouveaux objectifs, sans prendre le temps de capitaliser sur les bénéfices des actions menées, peut être légèrement démotivant.
Sans compter, que dans ce cas, l’engouement général et donc la réussite, dépend en grande partie du moral du manager et de celui des équipes. Le succès dépend donc de facteurs multiples, parfois extérieurs à l’entreprise.
Le Kaizen ou amélioration continue
À l’inverse, le manager qui applique des solutions en lien avec le Lean va aller chercher une rentabilité à long terme et une certaine pérennité dans ses fonctions. Certains outils issus du Lean vont même le servir dans sa démarche :
La définition de « standards », par exemple, va lui permettre d’établir avec toutes les personnes concernées par une tâche, des procédures concrètes et intelligentes, en mettant de côté ce qui marche le moins. Une concertation collective qui implique les collaborateurs et fait ressortir le meilleur de l’entreprise. Telle une cale évitant à une roue de revenir en arrière, la standardisation sécurise et formalise les meilleures pratiques à un instant T (état de l’art).
Il peut aussi avoir recours au 5S. Cette méthode définit les 5 bonnes pratiques pour travailler dans un environnement sain et optimiser la production. L’application de cette méthode permet une amélioration simple et rapide des conditions de travail et une plus grande flexibilité dans les changements de postes.
Dans l’outil des 5S, il est également essentiel de garantir la pérennité des actions menées. Comment ? En instaurant par exemple des contrôles réguliers de l’application des nouvelles mesures.
L’intérêt pour les Muda est aussi un réflexe privilégié par les managers adeptes du Lean.
Les Muda mettent en évidence toutes les sources de gaspillage qui perturbent la production, pour mieux y répondre. Les pertes de temps, les gestes inutiles, les processus de fabrication inadéquats (trop vieux ou parfois trop modernes) qui ne servent pas la production sont exclus.
Le manager adepte du Lean s’empressera également d’appliquer l’un des piliers de la méthodologie : le Jidoka. Ce principe fondateur exprime l’idée d’un contrôle régulier et continu au fil de la production et non plus en bout de chaîne. Cette méthode est née dans les grandes usines du constructeur Toyota mais libre à chaque typologie d’entreprise de l’adapter pour répondre à ses propres besoins.
Imaginons qu’un manager demande à un membre de son équipe la rédaction d’un article de presse. En schématisant, on pourrait dire que le manager « Lean » va suivre la progression régulièrement du document pour recadrer la prestation et réaliser un article réussi du premier coup. À l’inverse le manager qui n’est pas adepte du Lean, fera ses retours à la réception du produit fini. La méthode a fait ses preuves, la deuxième solution apporte de moins bons résultats. 
Mais d’autres outils encore sont disponibles pour accompagner les équipes dans une démarche en accord avec les préceptes du Lean.
Retenons que le manager Lean va davantage rechercher :
- à comprendre les anomalies en amont pour mieux les résoudre
- à s’impliquer dans les projets pour avoir une vue d’ensemble
- à partager et à faire collaborer les équipes autour des meilleures procédures à mettre en place.
- à favoriser l’émulation puisqu’on ne peut s’attendre à ce que tous les salariés initient d’eux-mêmes, partout et tout le temps des Kaizen. Pour y parvenir, le seul moyen est de passer du temps au plus près des problématiques, c’est-à-dire à l’atelier ou dans les bureaux pour les services supports (Gemba).
On peut quasiment dire que le manager Lean n’est jamais satisfait des améliorations apportées. Celui-ci doit, en effet, avoir perpétuellement en tête que tout est encore améliorable. Cet état d’esprit, cette volonté continue de toujours remettre en question les principes en place, lui permettra de mieux s’adapter aux fluctuations des demandes et des objectifs, voire de mieux faire face aux crises.
Retenons que l’enjeu pour un type de management Lean, est de toujours chercher à comprendre comment mieux produire, mieux exécuter, mieux faire en challengeant, en continu, son propre cadre et mode de travail.
À la recherche du Kaizen, il est plus fort.
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