Quelles sont les grandes étapes qui mènent à une certification lean et comment conduire le changement pour le mettre en place ? Explications et retours d’expérience avec Denis Bosser, Lean/ TPS Manager au sein de la Toyota Lean Academy et avec les équipes du Fleet Management Center (centre de reconditionnement) de l’entreprise à Dagneux (01), qui a atteint le TLA d'Or cette année.
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Cela fait trois ans que Toyota Material Handling France infuse l’esprit et la méthodologie du lean au sein de ses trois centres de reconditionnement de chariots. Ces Fleet Management Centers (FMC), respectivement situés à Bussy (77), Carquefou (44) et Dagneux (01), assurent au quotidien le stockage, le reconditionnement et l’approvisionnement en pièces détachées des chariots de l’entreprise.
Espaces de travail stratégiques pour TMHFR, ils ont donc tout naturellement été les premiers concernés par le lancement de la démarche. « Le lean est une méthode d’apprentissage, mais il faut comprendre et construire sa propre méthode pour l’exploiter pleinement. Nous avons décidé de commencer la certification par les ateliers car c’est là où elle nous semble être la plus puissante, explique Denis Bosser, Lean/ TPS Manager au sein de la Toyota Lean Academy, en charge de la certification des FMC. Il ne s’agit pas seulement d’amélioration, mais de s’imprégner pleinement de la culture et de pérenniser la démarche. »
Apprendre, comprendre et améliorer
Pour ce faire, Denis Bosser a déployé les modules de la Toyota Lean Academy afin de permettre aux équipes d’initier et de faire vivre la démarche. Observation des process en usine, premier audit, état des lieux, apprentissage des 5S (essentiel et considéré comme « la porte d’entrée » pour la mise en œuvre d’une démarche TPS) et appropriation des principes du management visuel figurent parmi les principaux enseignements prodigués : « le management visuel est intéressant car il offre aux équipes la capacité de voir simplement les écarts par rapport à l’objectif ou au standard et à prendre la décision qui convient. Par exemple, la mise en place de lignes blanches au sol pour délimiter des espaces ou de marques rouges au mur pour signaler un dépassement dans la hauteur des palettes », souligne le spécialiste.
Autres sujets-clés, le pilotage quotidien et la gestion des points de faiblesse matérialisés par la mise en place de routines et de réunions de lancement quotidiennes : « dans les FMC, tous les jours à 8h45, le responsable évoque les problèmes de la veille et les points essentiels de la journée. Il s’agit d’une réunion de 30 minutes maximum, avec un leader et un agenda formalisé. Dans la journée, on vérifie les 5S, on pilote les écarts, on cherche à faire émerger les problèmes, on réfléchit et on trouve des solutions ensemble. L’idée de cette démarche est de faire grandir les collaborateurs et l’entreprise avec eux », détaille Denis Bosser.
Les deux piliers clés du TPS
Tous ces apprentissages s’articulent autour des deux piliers du TPS que sont le Juste à temps (par la mise en œuvre du kanban et la synchronisation des tâches) et le Jidoka ou la maîtrise de la qualité (par l’arrêt systématique du process en cas de détection de problèmes et leur visualisation). « Nous rendons visible chaque problématique interne (services supports/ production…) ou externe (fournisseurs/ clients) et travaillons sans relâche pour trouver les bonnes contre-mesures pour les transmettre et intégrer in fine dans des standards de qualité ». C'est une fois que ces bonnes pratiques sont intégrées et maîtrisée que le FMC est audité. En 2020, année de sa première certification, le site de Dagneux a obtenu le TLA d’Argent !
« L’amélioration est toujours possible »
Fort de ce premier succès, les équipes du site de Dagneux, portées par Régis Leblanc et Lahcen Soussi, respectivement responsables du FMC et de l’entrepôt, se sont lancées dans une nouvelle étape pour atteindre le TLA d’Or en 2023. « Nous avons transformé notre façon de travailler et les bénéfices sont là : nous avons gagné du temps, de la souplesse et in fine amélioré nos processus. Les valeurs Toyota placent le bien-être de l’employé au cœur de la démarche. Nous le ressentons au quotidien sur le terrain : les techniciens sont plus productifs sans faire plus d’heures, leurs conditions de travail se sont améliorées et l’équipe est plus soudée, témoignent les deux responsables, dont le rôle de moteurs a été crucial. Le lean est désormais la norme ici. Nous avons trouvé un confort que l’on veut préserver. »
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« Le lean est entré dans notre quotidien »
Afin de faciliter cette transformation, des techniciens référents ont permis, pour chaque atelier, d’accompagner les équipes dans l’évolution des postes de travail et la mise en place des méthodes. C’est le cas notamment de Frédéric Wattebled, responsable d’atelier, chargé de suivre le déploiement des 5S. « Le principe des 5S est simple : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Il a donc fallu trouver des zones pour le stockage des chariots en attente de pièces, réfléchir au rangement des postes et se débarrasser de l’inutile. Je n’y connaissais rien, mais j’étais motivé. J’ai appris, je me suis imprégné des valeurs du TPS et une fois que j’ai compris le pourquoi du comment, j’ai réalisé l’utilité de la méthode. Petit à petit, nous avons tous ensemble fait entrer le lean dans notre quotidien », explique-t-il.
Même ressenti chez Ludovic, Kevin ou bien encore Nicolas, Vanne et Coralie, tous collaborateurs du site de Dagneux, unanimement convaincus du bien-fondé de la démarche : « cela a été long, parfois difficile, mais nous sommes beaucoup mieux comme cela ! », assure cette dernière. « La valeur que nous retenons ? Le Kaizen, qui nous inculque que l’amélioration est toujours possible », conclut Lahcen Soussi.
