L'humain en Lean de mire

Toyota Material Handling France

Publié le 5 février 2021 - 3 minutes de lecture

Manutention , Logistique , Rayonnage

À l'origine du Lean, le TPS, ou Toyota Production System. Pensé dans les années 1950 par le constructeur automobile éponyme, ce mode de fonctionnement a depuis fait des petits et s'applique désormais largement dans le secteur industriel, et influence la façon de travailler de beaucoup de structures dans d'autres secteurs. Mais ce succès a aussi mis en lumière les effets pervers d'une philosophie mal appliquée. Plus qu'une méthode, le Lean est une culture qui met l'humain au centre de la structure. Or, beaucoup n'y ont vu qu'un moyen d'augmenter la productivité sans prendre en compte les conditions de travail des opérateurs, pourtant au centre du modèle Toyota. Ce sont en effet les Hommes qui font vivre le système, en collaborant, communiquant et en résolvant les problèmes, ensemble. S'il existe des méthodes et des principes à mettre en place pour avoir une organisation Lean, il est fondamental de garder en tête qu'il s'agit avant tout d'un état d'esprit et non un objectif en soi.

La chasse aux gaspillages

Ainsi, lorsque l'on parle de la chasse aux sept catégories de gaspillages à chasser, il faut toujours le faire avec le point de vue de l'opérateur, qui guidera l'efficience de l'entreprise. Une première partie concerne la surproduction, à traiter en priorité. Le Lean repose en effet sur une logique en flux tiré où la demande impose le rythme de production. L'organisation devra également chasser les ruptures de flux : les opérateurs ne doivent pas attendre entre deux actions et le processus doit rester fluide. Le transport d'une pièce, d'un produit, ou d'un message doit être optimisé et amélioré de façon continue. Dans la même logique, les mouvements inutiles, humains ou matériaux, sont bien évidemment à proscrire. Quatrième catégorie sur laquelle travailler, les stocks devront être les plus petits possibles, dans la mesure où cela ne remet pas en cause les flux de production, car ils représentent un coût, du fait de la surface occupée et de l'immobilisation financière qu'ils représentent. Les processus inadaptés, liés à des éléments superflus dans la conception d'un produit au regard de la qualité recherchée, devront eux aussi être chassés, comme les défauts de production.

Éduquer, former, récompenser, assurent la pérennité

Pour toutes ces catégories, ce sont les opérateurs qui portent l'information source d'amélioration. Le Lean n'est pas un état final, ni un objectif à atteindre, mais un état d'esprit permanent de recherche d'amélioration. On n'atteint pas le Lean, on le pratique au quotidien. Et le point de départ à l'amélioration continue est l'implication des équipes, qu'il faudra éduquer, former, récompenser. Même si le Lean semble à beaucoup être du simple bon sens, il ne se met pas en œuvre si simplement et l'accompagnement par des experts du système imaginé par Toyota peut s'avérer une nécessité. Une mauvaise application des principes peut en effet conduire à une résistance des équipes de collaborateurs et à une perte de productivité là où on attendait une hausse...

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